Ein Unternehmen ohne Unternehmenskultur existiert nicht. Sie ist immer vorhanden, unternehmensspezifisch und beflügelt oder behindert je nach Ausprägung das Unternehmen und bildet die individuelle Persönlichkeit – damit stellt sie schlichtweg einen Erfolgsfaktor dar. Studien zufolge können Unternehmen mit einer ausgeprägten Unternehmenskultur den Erfolg signifikant steigern, während eine weniger ausgeprägte Kultur eher erfolgsmindernd ist. Für ein Unternehmen scheint es daher unerlässlich, dass eine Unternehmenskultur an Führungskräfte und Mitarbeiter greifbar vermittelt wird. Die kulturelle Identität wird dabei häufig leider nur anekdotenhaft oder plakativ dargestellt und nicht wirklich gelebt. Ein Grund dafür könnte die schwierige Adressierbarkeit und das aktive Gestalten und Leben der Unternehmenskultur sein, weshalb die vermittelten Werte einfach passiv hingenommen werden.

Außerdem sind die Unternehmenswerte häufig nicht mit einer Sanktionskompetenz oder Durchsetzungskraft verbunden und verlieren dadurch schnell an Relevanz für die personalwirtschaftlichen Handlungsfelder. Dabei kann die Verknüpfung von Performance Management, Vergütungspolitik oder Potenzialmessung einen signifikanten Beitrag zur Unternehmenskultur leisten und damit das Wachstum und die Innovationskraft positiv beeinflussen. Wichtig ist jedoch auch, dass es nie die eine „Benchmark-Kultur“ geben wird und sie je nach Leistungsorientierung des Unternehmens unterschiedlich stark ausgeprägt sein kann.

Viele Unternehmen versuchen zunehmend Mitarbeiter einzustellen die gut zu der jeweiligen Unternehmenskultur passen – sogenanntes „Cultural Fit“. Der größte Fehler dabei ist jedoch, dass nur etwa die Hälfte der Unternehmen tatsächlich Aussagen zur Unternehmenskultur machen. Hinzu kommt, dass einige Unternehmen ihre Kultur den Trendstudien zu aktuellen Bewerbererwartungen anpassen und sich damit nach dem Wunsch des Bewerbers richten, aber keine Identität vermitteln. Werden diese Versprechungen dann nicht eingehalten, so verliert das Unternehmen schnell an Glaubwürdigkeit und die Unternehmenskultur wird damit auf dem Altar des „War for Talents“ geopfert. Letztlich hilft diese Strategie jedoch weder dem Unternehmen noch den Bewerbern, um langfristig qualitativ hochwertige Fachkräfte zu binden.

Um die Unternehmenskultur greif- und steuerbar zu machen sollte daher im Kern der HR-Handlungsfelder ein betriebliches Kompetenzmodell stehen. Zunächst kann durch eine Bewertungsmatrix hinsichtlich der Zielkultur und der Geschäftsstrategie eine für das Unternehmen relevante Auswahl getroffen werden, woran anknüpfend ein Kompetenzmodell geschaffen wird. Durch einen Vergleich mit dem Sollprofil lassen sich mit der Bewertungsmatrix letztlich Strategien beispielsweise für Gehaltsanpassungsprozesse oder extern für Stellenausschreibungen und Bewerbermatching entwickeln. Daraus können sich natürlich mehrmals im Jahr Diskussionen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ergeben, die Unternehmenskultur wird damit aber vor allem anfass-, besprech- und sanktionierbar.

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Schaffung eines Anreizsystems für Mitarbeiter, welche optimal auf die Unternehmenskultur passen. Bewerber mit „Cultural Fit“ könnten demnach sowohl sozial als auch monetär belohnt werden und sich als Markenbotschafter für das Unternehmen herausstellen. Bislang gibt es noch wenige Unternehmen, die auch in externe Strategien wie „Cultural-Fit Tests“ auf ihren Karriereseiten investieren. Zunehmend stellt sich jedoch die Frage, ob ein Unternehmen überhaupt auf ein bewusstes Kulturmanagement verzichten kann, wenn Studien schon den immensen Erfolg des „Cultural Fit“ belegen. Fakt ist jedoch, dass nicht einfach von „Cultural Fit“ gesprochen werden sollte, wenn es nicht auch aktiv gelebt wird. Die Personalverantwortlichen wie auch die Recruitingabteilungen sollten dabei gleichermaßen aufgerufen sein, die Firmenwerte im Sinne eines aktiven Kulturmanagements zu integrieren und sie damit glaubhaft und integrierbar zu machen.

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